Entre los cambios que conlleva la transformación tecnológica y económica de nuestro tiempo destacan el nuevo carácter y el valor de la información y el conocimiento relevantes. Estamos pasando de un complejo de poder/saber en el que era dominante un modelo de procesamiento vertical de la información basado en la autoridad, a otro en el que el modelo dominante de procesamiento de la información privilegia la rapidez y se desarrolla en red. Este trabajo ha partido de la base de que el estudio del gobierno de las organizaciones educativas debe ser sensible a dicho nuevo valor del conocimiento y de la información, para adquirir una adecuada visión de su verdadero funcionamiento y de su capacidad de adaptación al cambio. Ese es el sentido que tiene nuestro objetivo de explorar el potencial analítico de un marco teórico inspirado en la idea de que los centros educativos pueden estudiarse como sistemas de comunicación, y que, al hacerlo así, lo que estaríamos analizando sería el conjunto de intercambios informativos que fluyen a través de las redes que se originan en su seno. Tal es el escenario de la micropolítica de la organización.
El gobierno de una organización es el meollo de su política, y toda política es gestión de un determinado conjunto de individuos y de recursos. Los recursos son relevantes en tanto que son conocidos; lo mismo ocurre respecto a los individuos, con la particularidad de que éstos se conocen y se comunican entre sí, formando redes que se traducen en diferentes lógicas de acción. Más que los individuos, son estas redes las que constituyen las unidades significativas del gobierno de las organizaciones, y son los procesos de comunicación implicados en las interacciones registradas dentro de estas redes y de unas redes con otras las que confieren un valor real a los recursos de que dispone la organización. El carácter universal de tal afirmación se hace más elocuente en el caso de las organizaciones escolares (en el fondo instituciones administradoras de conocimiento), y, dentro de ellas, en el de las que pretenden dotarse de un proyecto, asentarse en una cultura colaborativa y desarrollarse como comunidades, pues son éstas las que más precisan de una traslación fluida de informaciones entre sus redes y de un mayor capital relacional.
Analizar el gobierno de una organización pasa por reconocer la gestión del conocimiento y de la comunicación que se producen en su seno como claves de su política. La política de la escuela tiene dos dimensiones: una macro y otra micro.
- La dimensión macropolítica es la que se refiere a la política educativa en el nivel nacional o regional. Su escenario fundamental es el Estado o la correspondiente entidad política subestatal; su forma de acción es la legislativa, y el tipo de cambio que promueve es la reforma.
- La dimensión micropolítica, que es la aquí nos interesa, tiene como escenarios privilegiados el centro y el aula, a los que en algunos casos conviene distinguir como dos subniveles (el micro-meso y el micro-micro, respectivamente), si es que compete distinguir entre los dos tipos de cambio educativo que se promueven en ambas esferas (la mejora y la innovación), en correspondencia con los dos tipos de actuación a los que cada una se corresponde (el gobierno del centro y la práctica de aula).
El cuadro 1 sintetiza las diferencias señaladas.
Cuadro 1Dimensiones de la política de la organización educativa
En nuestra exposición interesa analizar el nivel micro-meso de la organización educativa, lo que nos sitúa en el ámbito de la micropolítica. Una de las ventajas del análisis a este nivel es que ayuda a eludir la excesiva contraposición entre los enfoques macro y micro del análisis sociológico, centrados respectivamente en el predominio de la estructura o de la acción, pues el enfoque del análisis micropolítico propone una visión del orden de la organización como un orden negociado, en constante proceso, y con una visión de la acción como estructurante y socialmente enraizada en redes y en rutinas (Bacharach y Mundell, 1993; Giddens, 1984).
Esta reflexión se alinea en una tendencia de investigación bien asentada desde hace casi dos décadas. La idea motriz de dicha tendencia consiste en hacer hincapié en que, más allá de las visiones de las escuelas como cajas negras cuyos resultados son interpretados como productos de un proceso simple de input-output sometido al efecto de las variables macro, los propios procesos organizativos de los centros, y, en especial, las variables vinculadas a lo que se conoce como la «cultura de la organización», son factores claves para la consecución de una educación de calidad.
La literatura sobre este tema ha puesto de manifiesto dos tesis fundamentales:
1. Partiendo del supuesto de que el rendimiento del alumnado está muy condicionado por su motivación y por lo significativo que sea su aprendizaje, se afirma que tal alumnado depende a su vez, y en buena medida, del tipo de cultura organizativa y del clima imperante en cada escuela;
2. La otra tesis manifiesta que la participación, la implicación y el compromiso con el centro y con sus objetivos por parte tanto del profesorado como de las familias, es parte fundamental de los procesos de mejora de las escuelas.
Sólo a efectos analíticos, hablamos de colaboración en el primer caso y de participación en el segundo. Ambos se refieren a dos planos distintos aunque interrelacionados de capital social relacional (intra y extraorganizativos), y señalan dos vías de flujo y de alimentación de informaciones (comunicación interna/externa), mostrando una doble extensión de la imagen de la red: hacia adentro (entorno interno) y hacia fuera (entorno externo). Como lo que aquí nos importa es el primer tipo de entorno y su correspondiente desarrollo de capital social o relacional, el sentido de nuestra reflexión puede describirse como una aproximación al estudio del funcionamiento de las redes sociales intraorganizativas, con objeto de mejorar nuestro conocimiento de la micropolítica de colaboración que conlleva el gobierno de los centros educativos dispuestos o enfrentados al cambio.
Conviene subrayar que el análisis de la micropolítica de la organización en función de las interacciones comunicativas que se establecen entre sus redes supone también un particular enfoque de la cultura de la organización, pues, a diferencia de lo que se observa en muchos tratamientos de esta variable, la cultura no se entiende como un conjunto de valores compartidos que en teoría impregnan o deben impregnar el clima de la organización y guiar el desempeño de los individuos que la componen. Se entiende, más bien, que las interacciones comunicativas que alimentan la vida de las diferentes redes constituyen los entornos simbólicos inmediatos en los que los individuos se reconocen y en los que se refugian sus actitudes respecto al trabajo y a la organización, lo que genera corrientes de opinión muchas veces divergentes e incluso contradictorias. Parece plausible afirmar que, desde este punto de vista, la cultura de una organización funciona más como una opinión pública que como una ideología o como una mentalidad común. Tiene sus líderes locales o nodos que focalizan las informaciones, que entretejen en torno a sí opiniones y disposiciones que albergan distintas visiones de su misión, y que filtran informaciones del interior y del exterior con arreglo a sus diferentes historias o aspiraciones. Las redes intraorganizativas de interacción no se estructuran sobre roles definidos por una función ni por una asignación de autoridad, sino sobre focos de influencia que canalizan la información, que la elaboran y la estructuran en actitudes y en disposiciones compartidas. Dicho de otra forma, los climas de opinión que emergen de las redes intraorganizativas proporcionan los pseudoentornos en los que se inscriben las lógicas de acción que cada una de ellas impulsa. En la dinámica conflictiva que describe el juego entre estos diversos climas de opinión es en donde se bate la micropolítica.
Así, y nos parece que en consonancia con tratamientos ya clásicos de la micropolítica como los de Ball (1989) o Blaise (1991), creemos que puede afirmarse que el enfoque micropolítico en el análisis de los centros educativos lleva al terreno de la cultura de la organización la idea de las organizaciones como sistemas débilmente articulados o acoplados (loosely coupled systems) propuesta hace más de veinte años por Karl Weick.
La perspectiva de análisis que aquí se propone (centrada en la relación entre micropolítica, cambio y comunicación), ahonda en la crítica del supuesto de que las organizaciones son entidades monolíticas, burocráticas y férreamente racionales, cuya esencia radica en su estructura. La perspectiva es, más bien, la de que la cultura de la organización es un campo esencialmente conflictivo, en el que compiten o coexisten diferentes interpretaciones y manejos de la situación. La micropolítica de la interacción de redes supone, por tanto, una visión conflictiva de la vida cultural de la organización, que responde a un reconocimiento de su diversidad interna. Esto quiere decir, también, trabajar en la perspectiva de lo que en otro lugar hemos descrito como una «imagen caliente de la organización» (Terrén, 2003).
La micropolítica de la escuela se ocupa tanto de describir esa complejidad interna como del esfuerzo por reducirla y reconducirla, lo que la hace pertinente para el estudio del ejercicio del liderazgo en las organizaciones educativas, entendiendo que tal estudio tiene más que ver con el juego de las influencias frecuentemente desarrolladas a nivel informal, que con el desempeño formal de la autoridad. El estudio de la dimensión específica del gobierno de los centros es muy significativo a la hora de entender que la consideración de la escuela como un espacio micropolítico implica reconocerla como un ámbito de conflicto, en el que se entrecruzan estrategias con diferente capacidad de arrastre en función de los recursos que pueda movilizar. De ello depende su potencial de presión, de apoyo, de negociación y de convicción. Debe apreciarse que, en ese sentido, el conflicto no es tanto una patología que hay que extirpar, sino una situación de hecho que debe saber gestionarse para traducirla en una oportunidad de mejora (Jares, 1997). Cuando hay discrepancias y diferentes niveles de implicación y de compromiso, aumenta la incertidumbre sobre el resultado y sobre los beneficios, y es entonces cuando los procesos de comunicación que fluyen a través de las redes de la organización se convierten en la clave de su micropolítica.
A continuación os presento un enlace en formato power point sobre PODER, INFLUENCIA Y POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES. Al final de la presentación en power point hay una pregunta interesante para aquellos que están recién licenciados y que, por tanto, a nosotros como estudiantes, que pronto terminaremos la carrera y accederemos al mundo del trabajo, nos hace que pensar. Os animo a que penseis dicha pregunta y que me hagais un comentario en esta entrada.
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